覆盖面很到位，基本都讲到了，可以去编剧的git上看看他创作的代码学习下，更有收获
别人说，“生活的悲哀之处在于，我们总是老得太快，而又聪明得太慢。等到你不再修正的时候，你也就不在了” 虽然是浅显易懂大道理，也有学习的地方。 1.明白事理的人使自己适应世界，不明事理的人想使世界适应自己 2.善于利用时间，才能够在单位时间内提高时间利用率，做好时间安排和规划 3.工作简单与否都要尽心探索，出色完成工作 4.‘今日事今日毕’的方法，虽艰苦也需要用毅力去支持，但是最好的方法 5.反思自己，缺点列表，对照检查，找到欠缺，有耐性韧性 6.让危机感催生紧迫感 7.终身学习，不断自我升级 8.获得创新能力，还需学习的效用 9.养成“吝啬”好习惯
本文就所学习的华为绩效薪酬激励做个梳理，欢迎伙伴们补充和指正！ 任正非在一次内部讲话中提到：“一个组织取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。”其中价值链管理是让组织保持活力的主要手段。价值链管理的关键在于3点：1. 价值创造；2.价值评价；3.价值分配。本文就这3点进行延伸阐述。 1. 价值创造 价值创造可以理解成做蛋糕，要思考的问题有：公司为谁创造价值？创造什么价值？怎么创造价值？ 这一层是战略层面的问题，可以通过战略解码（战略描述—战略衡量—战略管理）梳理出战略的诉求。通过战略规划制定KPI 指标，年度业务计划/预测设置kpi指标的目标值，通过绩效管理进行kpi的管理执行与监控（dste_绩效管理）。 2. 价值评价 绩效管理的对象有组织、流程、岗位角色。 1）组织绩效 组织绩效通过经营分析进行管理，通过战略/流程解码而生成。 比如研发中心—产品竞争力作为组织绩效，则该产品对应的销售收入/贡献利润可作为其绩效指标。 2）个人绩效 个人绩效通过管理者进行管理（grow 模型）。华为的中高层通过pbc +诉职；基层通过pbc进行考核。pbc分为3块：业务目标（承接kpi）、人员管理（针对pl及以上管理者）、个人能力（不占考核权重）。华为的某些研发部门也有通过okr进行管理。 3.价值分配 3.1价值分配有2个导向： 1）导向企业的可持续发展 ——组织均衡：组织的前端（业务部门）& 后端（服务部门） ——避免短期行为：eg 提成制（针对注重个人能力的业务模式）；如业务侧重于团队合作/平台，通过提成制会产生矛盾和问题。 ——防止高工资和高福利带来的损害：工资性支出是刚性的。 2）导向队伍的奋斗和冲锋 ——价值偏向于有效的奋斗者 以上是关于华为绩效薪酬激励体系的顶层假设，接下来就华为价值分配中的薪酬包进行具体的阐述。薪酬包又分为工资包和奖金包。 3.2 工资包 工资包根据组织的不同进行差异化的管理控制。 1）能够用经营指标衡量的组织：销售/利润/成本等，通过工资包占比进行控制； 2）对于战略性投入：工资性薪酬包； 3）产出难以用经营指标衡量的支撑性组织（财务/hr等）：定岗定编；可通过人均服务比进行考核。 以上是工资总包的管理，具体的工资管理牢记：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。 3.3 奖金包 奖金包的分配方式可分为：授予制；获取分享制； 1）授予制 授予制可理解为目标奖金制，是一种事后分配的方式。通过公司的指标计算总体奖金，再分配到各部门。 2）获取分享制 各部门从创造的价值中，获取奖金。奖金来源于战略的诉求（销售收入、销售毛利、贡献利润、运营资产效率等等）。 a. 可通过具体的奖金系数来计算，可通过历史3年的奖金占收入/利润的比例，进行演算。eg 营业利润的70%+销售收入的30%（具体所占的比例，根据是成熟型的业务—利润70%，还是初创型业务—收入70% 来确认） b.存量利润和增量利润区分奖金系数，eg 存量利润 8%，增量利润16%。该方式能和员工故意设置低的目标值博弈。（目标值设置在绩效管理中，如设置低的目标值，最终达成的增量利润可能很少。） c.对于职能支撑性的部门，可通过创造价值部门的平均奖金 * 比例系数确定（职能部门服务于业务，业务奖金高，职能部门奖金对应高） 心中有全景，手中有场景。后续将进一步对华为的管理逻辑进行梳理，指导日常的思考和操作。
芬兰做到了，我们……也行？是你想太多，如果提出个方法就有用，千年前老子孔子墨子就讲无为而治，因材施教，有教无类，兼爱平等，按理说我们教育肯定世界第一，然而现实不是，这根本不是教育方法问题，方法要改十几年就够了，但千年来都没动…… 问题肯定不在具体操作上，焦点不应该在芬兰它使用什么教育方法，让你大开眼界，而在为什么能实施，国情形式，政治体制，宏观目的，历史文化，社会风气，大方向大方针都不一样，单纯想粘贴复制不顾及其他方面就想复刻没什么意义 另外想着怎么教育孩子，先想想成人家长的教育吧……社会大学的改革别落后
时代的一粒沙，落在一个家庭上，就是一座山。从一个人窥见东方劳工的悲惨世界。战争对普通人的碾压是多么的沉重。
一针见血，每个动物都象征社会中的一个群体，有像本杰明看穿看透不说破的，有像Boxer终其一生“更努力的工作”，把他人政治目标当做自己奋斗目标最终还是被利用甚至可以说是榨干得一点不剩。有“官方发言”的嘴，利用花言巧语糊弄其他动物，事情不知怎么总是像多米诺骨牌一样，一步步倒向不好的方面。
换个女主也许能逆天改命，我服了这女的能不能提升下业务能力，台词像个开水壶，毁容式演技，愿我的ip远离该剧女主
感觉方木像从第一起命案开始就仿佛活在黑暗里，他周边那么多地狱，想挣脱束缚伸张心底的正义，握住心里那一点的阳光，甚至得不到爱情，保护不了亲情，失去兄弟，才换的那一丝丝的喘息。我们所处的世界是像方木，边平等等的英雄拼劲所有撕裂黑暗露出的光明，珍之，惜之，信任之。
从第三章的爱与机缘开始好看一点吧 叙事勉强可以 也有细节 但缺少画面感 结尾也给人戛然而止的感觉 好的结尾应该是令人回味无穷 反复推敲 无限遐想 无数种开放性可能 前面部分如同语文课本 不愧是小时候疯狂喜欢看语文课本 又母慈子孝 又兄弟情深 又家境贫寒的好学生作文
皇后，一宫之主……，感觉还不如铁梨 花的赵司令的大太太，大宅门的二奶奶
这就叫硬科幻啊。迄今为止最为真实的虫洞与黑洞影像是一部电影给出的，思路打开。 从头到尾读得云里雾里，只能得到一些感性的认识和暂时的结论，理解是不可能理解的，只有老年之后回头修读一下物理学宇宙学这个样子
1985 · 澳大利亚
2000 · 加拿大
1999 · 中国
1988 · 中国
2019 · 英国
2006 · 德国
2004 · 意大利
2009 · 美国
覆盖面很到位，基本都讲到了，可以去编剧的git上看看他创作的代码学习下，更有收获
别人说，“生活的悲哀之处在于，我们总是老得太快，而又聪明得太慢。等到你不再修正的时候，你也就不在了” 虽然是浅显易懂大道理，也有学习的地方。 1.明白事理的人使自己适应世界，不明事理的人想使世界适应自己 2.善于利用时间，才能够在单位时间内提高时间利用率，做好时间安排和规划 3.工作简单与否都要尽心探索，出色完成工作 4.‘今日事今日毕’的方法，虽艰苦也需要用毅力去支持，但是最好的方法 5.反思自己，缺点列表，对照检查，找到欠缺，有耐性韧性 6.让危机感催生紧迫感 7.终身学习，不断自我升级 8.获得创新能力，还需学习的效用 9.养成“吝啬”好习惯
本文就所学习的华为绩效薪酬激励做个梳理，欢迎伙伴们补充和指正！ 任正非在一次内部讲话中提到：“一个组织取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。”其中价值链管理是让组织保持活力的主要手段。价值链管理的关键在于3点：1. 价值创造；2.价值评价；3.价值分配。本文就这3点进行延伸阐述。 1. 价值创造 价值创造可以理解成做蛋糕，要思考的问题有：公司为谁创造价值？创造什么价值？怎么创造价值？ 这一层是战略层面的问题，可以通过战略解码（战略描述—战略衡量—战略管理）梳理出战略的诉求。通过战略规划制定KPI 指标，年度业务计划/预测设置kpi指标的目标值，通过绩效管理进行kpi的管理执行与监控（dste_绩效管理）。 2. 价值评价 绩效管理的对象有组织、流程、岗位角色。 1）组织绩效 组织绩效通过经营分析进行管理，通过战略/流程解码而生成。 比如研发中心—产品竞争力作为组织绩效，则该产品对应的销售收入/贡献利润可作为其绩效指标。 2）个人绩效 个人绩效通过管理者进行管理（grow 模型）。华为的中高层通过pbc +诉职；基层通过pbc进行考核。pbc分为3块：业务目标（承接kpi）、人员管理（针对pl及以上管理者）、个人能力（不占考核权重）。华为的某些研发部门也有通过okr进行管理。 3.价值分配 3.1价值分配有2个导向： 1）导向企业的可持续发展 ——组织均衡：组织的前端（业务部门）& 后端（服务部门） ——避免短期行为：eg 提成制（针对注重个人能力的业务模式）；如业务侧重于团队合作/平台，通过提成制会产生矛盾和问题。 ——防止高工资和高福利带来的损害：工资性支出是刚性的。 2）导向队伍的奋斗和冲锋 ——价值偏向于有效的奋斗者 以上是关于华为绩效薪酬激励体系的顶层假设，接下来就华为价值分配中的薪酬包进行具体的阐述。薪酬包又分为工资包和奖金包。 3.2 工资包 工资包根据组织的不同进行差异化的管理控制。 1）能够用经营指标衡量的组织：销售/利润/成本等，通过工资包占比进行控制； 2）对于战略性投入：工资性薪酬包； 3）产出难以用经营指标衡量的支撑性组织（财务/hr等）：定岗定编；可通过人均服务比进行考核。 以上是工资总包的管理，具体的工资管理牢记：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。 3.3 奖金包 奖金包的分配方式可分为：授予制；获取分享制； 1）授予制 授予制可理解为目标奖金制，是一种事后分配的方式。通过公司的指标计算总体奖金，再分配到各部门。 2）获取分享制 各部门从创造的价值中，获取奖金。奖金来源于战略的诉求（销售收入、销售毛利、贡献利润、运营资产效率等等）。 a. 可通过具体的奖金系数来计算，可通过历史3年的奖金占收入/利润的比例，进行演算。eg 营业利润的70%+销售收入的30%（具体所占的比例，根据是成熟型的业务—利润70%，还是初创型业务—收入70% 来确认） b.存量利润和增量利润区分奖金系数，eg 存量利润 8%，增量利润16%。该方式能和员工故意设置低的目标值博弈。（目标值设置在绩效管理中，如设置低的目标值，最终达成的增量利润可能很少。） c.对于职能支撑性的部门，可通过创造价值部门的平均奖金 * 比例系数确定（职能部门服务于业务，业务奖金高，职能部门奖金对应高） 心中有全景，手中有场景。后续将进一步对华为的管理逻辑进行梳理，指导日常的思考和操作。
芬兰做到了，我们……也行？是你想太多，如果提出个方法就有用，千年前老子孔子墨子就讲无为而治，因材施教，有教无类，兼爱平等，按理说我们教育肯定世界第一，然而现实不是，这根本不是教育方法问题，方法要改十几年就够了，但千年来都没动…… 问题肯定不在具体操作上，焦点不应该在芬兰它使用什么教育方法，让你大开眼界，而在为什么能实施，国情形式，政治体制，宏观目的，历史文化，社会风气，大方向大方针都不一样，单纯想粘贴复制不顾及其他方面就想复刻没什么意义 另外想着怎么教育孩子，先想想成人家长的教育吧……社会大学的改革别落后
时代的一粒沙，落在一个家庭上，就是一座山。从一个人窥见东方劳工的悲惨世界。战争对普通人的碾压是多么的沉重。
一针见血，每个动物都象征社会中的一个群体，有像本杰明看穿看透不说破的，有像Boxer终其一生“更努力的工作”，把他人政治目标当做自己奋斗目标最终还是被利用甚至可以说是榨干得一点不剩。有“官方发言”的嘴，利用花言巧语糊弄其他动物，事情不知怎么总是像多米诺骨牌一样，一步步倒向不好的方面。
换个女主也许能逆天改命，我服了这女的能不能提升下业务能力，台词像个开水壶，毁容式演技，愿我的ip远离该剧女主
感觉方木像从第一起命案开始就仿佛活在黑暗里，他周边那么多地狱，想挣脱束缚伸张心底的正义，握住心里那一点的阳光，甚至得不到爱情，保护不了亲情，失去兄弟，才换的那一丝丝的喘息。我们所处的世界是像方木，边平等等的英雄拼劲所有撕裂黑暗露出的光明，珍之，惜之，信任之。
从第三章的爱与机缘开始好看一点吧 叙事勉强可以 也有细节 但缺少画面感 结尾也给人戛然而止的感觉 好的结尾应该是令人回味无穷 反复推敲 无限遐想 无数种开放性可能 前面部分如同语文课本 不愧是小时候疯狂喜欢看语文课本 又母慈子孝 又兄弟情深 又家境贫寒的好学生作文
皇后，一宫之主……，感觉还不如铁梨 花的赵司令的大太太，大宅门的二奶奶
这就叫硬科幻啊。迄今为止最为真实的虫洞与黑洞影像是一部电影给出的，思路打开。 从头到尾读得云里雾里，只能得到一些感性的认识和暂时的结论，理解是不可能理解的，只有老年之后回头修读一下物理学宇宙学这个样子