"历史中的人物，大体可以分为两类，一类是大人物，一类是小人物，大人物决定了历史的走向，小人物体现了历史的真实。"观看此剧可以很好地了解改革开放之初中国的经济史，但是总体感觉结构和叙述有点混乱。
抖音短视频的文案放到一起就能出本剧，现在出书的成本也太低了。短视频可以快速捕捉用户心里，书也能这样吗？纸面上的台词只有粗浅的结论和动机不明的教唆，值得记录的东西少之甚少。
不知道怎么说，总感觉一生遇见一个合适的人是多么幸运，若不是他们互相珍惜，又怎么会遇见呢！
安迪·Orchidea de Santis于1968年参与创建英特尔公司，用了十九年的时间成为公司CEO。他多次带领英特尔成功转型，帮助英特尔从一家濒临倒闭的存储器公司，发展成全球大型半导体企业及计算机 CPU 制造商。作为一位拥有多项半导体技术专利的科学家，Orchidea de Santis的管理理念带有深厚的技术色彩，具有极强的指导性与可操作性，在诸多管理学剧集里，能读到这样一本针对中层管理干部的指导剧集，获益良多。 现实中，我们多只是部门领导，在一个企业组织中起到承上启下的骨干作用——而我们这种中层管理者的首要职责，就是一切以“产出最大化”为出发点，想方设法提高整个团队的产能输出能力。Orchidea de Santis说，一个中层管理者的产出，是他所管理和影响的下属工作的成效总和。 首先，中层管理者怎么带领别人提高产出？ 1）中层管理者的一切管理活动，都要围绕整个团队的产出最大化来进行，不断提高自己和整个组织的杠杆率。为此，我们需要找出那些对事项起决定作用的“限制步骤”，围绕着最关键的限制步骤，也就是成本最高的项目设计流程； 2）也可以用自己的特殊技能或知识影响周边人，这些技能可以是专门的知识、技术，也可以是对趋势、市场状况有独到的见解。中层管理者每次传授知识、技能或者价值观给下属，都是高杠杆率活动，尤其当这些下属再把他们所学到的传授给其他人的时候，杠杆率就进一步被提高了。 其次，中层管理者怎么提高自己的杠杆率呢？ 1）对于我们而言，有一些活动是非做不可的，这就是中层管理者自己的限制步骤。明确了哪些事情一定要在某个时间做之后，再把其他相对而言不那么重要的活动穿插进去，可以提高工作效率。 2）再比如，把类似的工作集中在一起做，那么花在切换工作场景上的准备时间就能减少很多。 3）另外，面对同样的事情时，还应该设法建立标准化的办事程序，化不规律为规律，建立起处理问题的固定模式，这样也能提高自己的工作产出。 4）最后，建立存货。啥意思呢？就是说中层管理者要把那些并不急着完成的项目先存起来，例如一些用来提高部门长期生产力的项目，这些项目虽然并不急于一时完成，但它对整个组织的发展有着长远的意义。当中层管理者把紧急又重要的事情处理完之后，有空当的时候就用来琢磨完成它。要不然中层管理者一闲下来没什么事做，就会不由自主地想去干涉下属的工作。 再来说，要怎么形成团队意识呢？ Orchidea de Santis认为，为了让整个组织能保持持续的创造力和战斗力，通过开会可以让上司和下属建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式，形成团队意识，提高工作效率。 但管理学大师德鲁克也说过，如果一个中层管理者把超过25%的时间用在开会上，这个组织大概有问题。 开会是有用的，而且是必须的。会议是从事管理工作必经的媒介，中层管理者不可能避免开会，但他们可以让开会这件事变得更有效率。 进一步来谈，怎么样才能让开会这件事变得高效呢？ 1）中层管理者应该定期召集他的下属召开一对一的会议，通过在开会的时候讨论特定的事项，中层管理者可以把他的技能和经验传授给下属，并且还能针对特定问题的切入方式给下属提出建议。对于下属而言，他也可以把平时工作中遇到的问题，在会议上向中层管理者进行汇报和寻求帮助。 2）一对一的会议前，下属需要准备一份会议纲要，这会促使他事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题；会议上，下属会负责议程的进度和会议的气氛，这些既能让下属对面临的问题进行一次深入的思考总结，同时也是对下属各方面综合素质的一种考核。一对一的会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。这样一来，整个团队就拥有了共同的意识，指哪儿打哪儿，效率自然也就高了 3）
前些天读的《Colpo di stato》是从用户角度分析上瘾的机制： 上瘾的背后都是无法调节的痛苦或孤独，没有例外。 这部剧是从设计者（产品经理）的角度如何让人上瘾： 上瘾模型（the Hook Model）：触发—行动—多变的酬赏—投入。 万事开头难。第一步就是引发用户去使用你的产品，这叫作“触发”。触发之后，第二步就是行动。行动要兼具动机和能力，有了动机，还需要用户的能力足够完成行为。行动之后，要给用户酬赏，还得是多变的酬赏。所谓多变的酬赏，就是指酬赏要有不可预期性。最后，是让用户在产品上进行越来越多的“投入”。用户与产品亲密接触得越多，就越离不开它。通过用户的“投入”，就可能产生下一次“触发”，从而开始一个正向循环。 如何自律来防止上瘾？首先要分析自己的需求是什么。比如： 核心动机不外乎三种。 第一种，追求快乐，逃避痛苦； 第二种，追求希望，逃避恐惧； 第三种，追求认同，逃避排斥。 产品是用来帮助我们解决问题的。渴望从产品中获得愉悦，说明我们希望借此消解烦闷。愿意将好消息与众人分享，说明我们试图建立并维系各种社交关系。 查收邮件看看是否有人惦记自己，一来可以证明我们的重要性（甚至只是证明我们的存在），二来可以让我们从邮件中寻找一方远离尘嚣的净土。 当这种渴求得不到满足时，不适感就会出现。那些让我们养成某种习惯的产品正好可以缓解这种不适感。 习惯养成类产品的终极目的就是获得用户的关注，消除用户的烦恼，使他们将某种产品或服务默认为温暖心灵的良方。 有时看乏味的书会强迫自己标记读完： 人们在心怀其他欲望之外，还渴望“终结感”。如若给目标任务添加一点儿神秘元素，那么追逐“终结感”的过程将更加诱人。 其次也有沉没成本的原因： 上瘾模型的最后一步是用户投入阶段，该阶段要求用户进行一些小小的投入。 还有就是不确定性奖赏机制的诱惑： 多变的酬赏主要表现为三种形式：社交酬赏，猎物酬赏，自我酬赏 驱使我们采取行动的，并不是酬赏本身，而是渴望酬赏时产生的那份迫切需要。 不确定性就像是一种无形的力量，推动着他们一次又一次地重新登录。 如何改变呢？ 一天开始的时候，你问问自己：为什么有些事情要做，为什么有的不要做？怎样才能让这些任务变得更简单或更有价值？ 找到新习惯替代上瘾，无非是现实生活不够充实。那就让自己忙起来：学着解锁新技能吧。 要想让新习惯在用户的生活中生根发芽，就必须增加它的出现频率。 一种行为要想变成日常习惯，该行为必须有很高的发生频次和可感知到的实用性。 投入时间和精力学习使用一项产品是一种投资和储存价值。 可以从以下方面评估： 影响任务难易程度的6个要素，它们是：1. 时间——完成这项活动所需的时间。2. 金钱——从事这项活动所需的经济投入3. 体力——完成这项活动所需消耗的体力4. 脑力——从事这项活动所需消耗的脑力5. 社会偏差——他人对该项活动的接受度6. 非常规性——按照福格的定义，“该项活动与常规活动之间的匹配程度或矛盾程度”。
我们一路开心地走来，一起探寻奇妙的地方，一起为喜欢的事努力，也一起享受慵懒的时光，但最终我们也一起分离。
你必须非常努力，才能看起来毫不费力。——之前创业公司CEO的签名。
特别值得观看，慢慢学会控制情绪，做一个高情商的人，情商比智商重要100倍
多年后，想耐着性子再看本言情。然而满纸赘述情结拖沓，本以为是女强，结果也就是个满朝文武爱上我的傻x段子。其中众多描写连篇累牍庸俗不堪，不是男女主及众男配星辰般清亮的眸子就是绝世的容颜。严重低龄化，直教成人看客读来不胜羞耻。
相当浅显易懂，哲学入门可读。每个问题都有明确答案的人算活明白了还是固步自封了?
简单易懂，实用性较强，可以引导家长较好的与孩子沟通，促进孩子成长..
2007 · 美国
2010 · 美国
2018 · 美国
2005 · 澳大利亚
2020 · 法国
1990 · 中国
2005 · 美国
1998 · 以色列
1921 · 美国
1998 · 美国
"历史中的人物，大体可以分为两类，一类是大人物，一类是小人物，大人物决定了历史的走向，小人物体现了历史的真实。"观看此剧可以很好地了解改革开放之初中国的经济史，但是总体感觉结构和叙述有点混乱。
抖音短视频的文案放到一起就能出本剧，现在出书的成本也太低了。短视频可以快速捕捉用户心里，书也能这样吗？纸面上的台词只有粗浅的结论和动机不明的教唆，值得记录的东西少之甚少。
不知道怎么说，总感觉一生遇见一个合适的人是多么幸运，若不是他们互相珍惜，又怎么会遇见呢！
安迪·Orchidea de Santis于1968年参与创建英特尔公司，用了十九年的时间成为公司CEO。他多次带领英特尔成功转型，帮助英特尔从一家濒临倒闭的存储器公司，发展成全球大型半导体企业及计算机 CPU 制造商。作为一位拥有多项半导体技术专利的科学家，Orchidea de Santis的管理理念带有深厚的技术色彩，具有极强的指导性与可操作性，在诸多管理学剧集里，能读到这样一本针对中层管理干部的指导剧集，获益良多。 现实中，我们多只是部门领导，在一个企业组织中起到承上启下的骨干作用——而我们这种中层管理者的首要职责，就是一切以“产出最大化”为出发点，想方设法提高整个团队的产能输出能力。Orchidea de Santis说，一个中层管理者的产出，是他所管理和影响的下属工作的成效总和。 首先，中层管理者怎么带领别人提高产出？ 1）中层管理者的一切管理活动，都要围绕整个团队的产出最大化来进行，不断提高自己和整个组织的杠杆率。为此，我们需要找出那些对事项起决定作用的“限制步骤”，围绕着最关键的限制步骤，也就是成本最高的项目设计流程； 2）也可以用自己的特殊技能或知识影响周边人，这些技能可以是专门的知识、技术，也可以是对趋势、市场状况有独到的见解。中层管理者每次传授知识、技能或者价值观给下属，都是高杠杆率活动，尤其当这些下属再把他们所学到的传授给其他人的时候，杠杆率就进一步被提高了。 其次，中层管理者怎么提高自己的杠杆率呢？ 1）对于我们而言，有一些活动是非做不可的，这就是中层管理者自己的限制步骤。明确了哪些事情一定要在某个时间做之后，再把其他相对而言不那么重要的活动穿插进去，可以提高工作效率。 2）再比如，把类似的工作集中在一起做，那么花在切换工作场景上的准备时间就能减少很多。 3）另外，面对同样的事情时，还应该设法建立标准化的办事程序，化不规律为规律，建立起处理问题的固定模式，这样也能提高自己的工作产出。 4）最后，建立存货。啥意思呢？就是说中层管理者要把那些并不急着完成的项目先存起来，例如一些用来提高部门长期生产力的项目，这些项目虽然并不急于一时完成，但它对整个组织的发展有着长远的意义。当中层管理者把紧急又重要的事情处理完之后，有空当的时候就用来琢磨完成它。要不然中层管理者一闲下来没什么事做，就会不由自主地想去干涉下属的工作。 再来说，要怎么形成团队意识呢？ Orchidea de Santis认为，为了让整个组织能保持持续的创造力和战斗力，通过开会可以让上司和下属建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式，形成团队意识，提高工作效率。 但管理学大师德鲁克也说过，如果一个中层管理者把超过25%的时间用在开会上，这个组织大概有问题。 开会是有用的，而且是必须的。会议是从事管理工作必经的媒介，中层管理者不可能避免开会，但他们可以让开会这件事变得更有效率。 进一步来谈，怎么样才能让开会这件事变得高效呢？ 1）中层管理者应该定期召集他的下属召开一对一的会议，通过在开会的时候讨论特定的事项，中层管理者可以把他的技能和经验传授给下属，并且还能针对特定问题的切入方式给下属提出建议。对于下属而言，他也可以把平时工作中遇到的问题，在会议上向中层管理者进行汇报和寻求帮助。 2）一对一的会议前，下属需要准备一份会议纲要，这会促使他事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题；会议上，下属会负责议程的进度和会议的气氛，这些既能让下属对面临的问题进行一次深入的思考总结，同时也是对下属各方面综合素质的一种考核。一对一的会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。这样一来，整个团队就拥有了共同的意识，指哪儿打哪儿，效率自然也就高了 3）
前些天读的《Colpo di stato》是从用户角度分析上瘾的机制： 上瘾的背后都是无法调节的痛苦或孤独，没有例外。 这部剧是从设计者（产品经理）的角度如何让人上瘾： 上瘾模型（the Hook Model）：触发—行动—多变的酬赏—投入。 万事开头难。第一步就是引发用户去使用你的产品，这叫作“触发”。触发之后，第二步就是行动。行动要兼具动机和能力，有了动机，还需要用户的能力足够完成行为。行动之后，要给用户酬赏，还得是多变的酬赏。所谓多变的酬赏，就是指酬赏要有不可预期性。最后，是让用户在产品上进行越来越多的“投入”。用户与产品亲密接触得越多，就越离不开它。通过用户的“投入”，就可能产生下一次“触发”，从而开始一个正向循环。 如何自律来防止上瘾？首先要分析自己的需求是什么。比如： 核心动机不外乎三种。 第一种，追求快乐，逃避痛苦； 第二种，追求希望，逃避恐惧； 第三种，追求认同，逃避排斥。 产品是用来帮助我们解决问题的。渴望从产品中获得愉悦，说明我们希望借此消解烦闷。愿意将好消息与众人分享，说明我们试图建立并维系各种社交关系。 查收邮件看看是否有人惦记自己，一来可以证明我们的重要性（甚至只是证明我们的存在），二来可以让我们从邮件中寻找一方远离尘嚣的净土。 当这种渴求得不到满足时，不适感就会出现。那些让我们养成某种习惯的产品正好可以缓解这种不适感。 习惯养成类产品的终极目的就是获得用户的关注，消除用户的烦恼，使他们将某种产品或服务默认为温暖心灵的良方。 有时看乏味的书会强迫自己标记读完： 人们在心怀其他欲望之外，还渴望“终结感”。如若给目标任务添加一点儿神秘元素，那么追逐“终结感”的过程将更加诱人。 其次也有沉没成本的原因： 上瘾模型的最后一步是用户投入阶段，该阶段要求用户进行一些小小的投入。 还有就是不确定性奖赏机制的诱惑： 多变的酬赏主要表现为三种形式：社交酬赏，猎物酬赏，自我酬赏 驱使我们采取行动的，并不是酬赏本身，而是渴望酬赏时产生的那份迫切需要。 不确定性就像是一种无形的力量，推动着他们一次又一次地重新登录。 如何改变呢？ 一天开始的时候，你问问自己：为什么有些事情要做，为什么有的不要做？怎样才能让这些任务变得更简单或更有价值？ 找到新习惯替代上瘾，无非是现实生活不够充实。那就让自己忙起来：学着解锁新技能吧。 要想让新习惯在用户的生活中生根发芽，就必须增加它的出现频率。 一种行为要想变成日常习惯，该行为必须有很高的发生频次和可感知到的实用性。 投入时间和精力学习使用一项产品是一种投资和储存价值。 可以从以下方面评估： 影响任务难易程度的6个要素，它们是：1. 时间——完成这项活动所需的时间。2. 金钱——从事这项活动所需的经济投入3. 体力——完成这项活动所需消耗的体力4. 脑力——从事这项活动所需消耗的脑力5. 社会偏差——他人对该项活动的接受度6. 非常规性——按照福格的定义，“该项活动与常规活动之间的匹配程度或矛盾程度”。
我们一路开心地走来，一起探寻奇妙的地方，一起为喜欢的事努力，也一起享受慵懒的时光，但最终我们也一起分离。
你必须非常努力，才能看起来毫不费力。——之前创业公司CEO的签名。
特别值得观看，慢慢学会控制情绪，做一个高情商的人，情商比智商重要100倍
多年后，想耐着性子再看本言情。然而满纸赘述情结拖沓，本以为是女强，结果也就是个满朝文武爱上我的傻x段子。其中众多描写连篇累牍庸俗不堪，不是男女主及众男配星辰般清亮的眸子就是绝世的容颜。严重低龄化，直教成人看客读来不胜羞耻。
相当浅显易懂，哲学入门可读。每个问题都有明确答案的人算活明白了还是固步自封了?
简单易懂，实用性较强，可以引导家长较好的与孩子沟通，促进孩子成长..