主角性格塑造过于情绪化，没有特点，前后矛盾。试问一个专情的男人在没有任何外界原因的前提下出走几年才回来寻他的女人！
男主一开始像是接不住戏，后来越演越好，但也能理解成现代人初到古代的一种无措，更何况他还以为自己在做梦。
本剧中的故事充满戏剧性和幽默色彩，焦虑是现在很多人时常拥有的情绪状态，就像在本剧中，每个看似光鲜亮丽的普通人，都会有自己过不去的坎，和属于自己的烦恼。我们只需要把握现在。
价值为本，保守为魂，深度前行。 读此剧时一度觉得编剧和自己是双胞胎，所有的理念及方法出奇的契合，缘分。 投资的关键是价值，而不是先入为主地考虑持有时间长短。时间长短只是附着在价值变化上的一个因素。没有价值深度，无从谈起高和低、长持还是短持。因此既然谈到价值深度，就要有安全边际。有自己的原则，特立独行坚持走下去。有常年的复利收益，而且脚踏实地，没有无可挽回的巨大回撤。把投资简化为“只去追求大概率保住本金的投资手段”，那么你的投资之路会变得豁然开朗，很多选股、配置、仓位方面的难题就迎刃而解。
有了小孩后不想孩子重蹈我这代人的覆辙，所以就想多读看剧多学习，这部剧还是值得一读的，关于“爱”的种种，虽然每个人思考方式不同但是通过读这部剧我想大家都是要学会怎么去爱人、爱己的吧~
剧集有毒，两天大部分时间都在看，即使知道虚构，太假，还忍不住往下看，白天走马观花的看，晚上似睡非睡的挺总算结束，里面有一些通俗易懂的道理，鸡汤好喝。
肯叔的书，一直是情节非常吸引人，拿起来就不想放下，直到眼睛酸痛，不得不休息。 所以，下一本《Twin Bedlam》打算小长假看。
为古人的想象力惊叹。只是看完这么多妖冶的异兽，更多能感受到其中包涵着浓厚的社会观念。社会观念自然有其时代性和局限性，但想象力可以穿越千年依旧迷人，这也是它最具魅力的地方。
这本世界历史动漫中有许多会产生极易让人误解的歧义的描述，甚至存在史实的错误，说难听点就是谬误百出，误人子弟。 建议当娱乐看，但不建议给小朋友做历史入门读物。
第一部看完感觉很烂，第二部感觉没那么烂了，其实本质变化不大，主要是同行衬托的。（这几个人又钻舒适圈里了
“人生中有两种痛苦，一种是努力的痛苦，一种是后悔的痛苦，而我认为后者要比前者大千倍。” 人生最痛苦的事情莫过于“我本可以”。 而人与人之间的差距，就在一次又一次的“我本可以”拉开的。 当你真正做到了自律，那些所谓的努力的痛苦，根本不值一提，人生已然是另一种境界。 可以说，自律，是美好人生的标配。 趁年轻，用力去改变吧！
书中有许多感人的中医故事，感恩罗老师将这些老中药大家的事迹写出来，让更多的人了解中医，学习中医，确实值得一看
1、在2000～2010年的这10年里，仅9%的企业在实现了平稳增长（5.5%）的同时没有出现亏损。 一个积极的、稳健的、不盲目的O。 2、目标设定是自下而上和自上而下的融合；绝大多数OKR应当由OKR的责任人自己创建，而非公司强制下发。 融合很总要，下层要理解上层的目标，但是又不能直接按照任务去分配，分配会扼杀团队的创造力。 3、那些正经受固定型思维模式之痛的组织，由于害怕失败，事实上也错过了和风险相伴而行的机遇； 固定性思维模式，对初创企业来说，是更加危险的。避免自己进入到这样的情境中去。 4、OKR绝不应该在真空中创建，它必须反映公司的意图、公司长远目标，以及公司为捍卫其市场占有率所做的努力。换言之，它应该把使命、愿景、战略转化为行动 长期和短期结合 5、一些人在看了这六个领域后，可能认为要在激烈竞争的市场环境中取得成功，必须同时在这些领域都成功。这在理论上可行，但事实上极其困难。 要专注 6、通过OKR来促进跨部门协作当然很重要（我们将在第4章讨论这个话题），但当你创建OKR时，你一定要非常清楚：你应当有办法独立地去实现它。 设置OKR时，永远要考虑如何独立实现 7、所以当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。 保持开放态度 8、然后团队讨论之后决定将“提升客户电子优惠券赎回率到20%”作为一条重要的KR。然而，由于这个战略相对来说还比较新，他们从未度量过优惠券赎回率，没有合适的基线数据可供参考，以设定合适的指标。这个时候他们就需要一个像下面这样的基线型KR：“建立电子优惠券赎回率基线数据” 在初期，我们要找到更多的基线数据，有些是根据测试、有些是行业对手数据、有些是直觉，但是一定至少要有模糊的定量根据。 9、双重节奏法的好处之一是能通过年度OKR营造起一种很好的氛围支撑 双节奏也是不错选择 10、即使你团队中有一些成员并不是百分百地赞同某一个Objective或KR，但他们在公开场合也必须支持它们，否则一旦他们释放出负面信号，缺乏对整个OKR项目的信赖，对你而言就会很危险 可以不赞同，但是负面的信号不能允许有。 11、只有37%的员工很清楚公司计划做到什么程度，以及为什么要这么做。同一研究发现，仅9%的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标 非销售团队里普遍存在的问题。 12、一些组织未能认识到这一点，因而坚持让业务部门和团队基于公司的每一Objective制定他们自己的OKR，这样做通常会导致Objective和KR的变形，表面看上去适配了公司的OKR，实质上和部门或团队自身工作毫不相干，而且还导致精力分散 根据实际情况制定，不要为了适配而适配 看完书以后，自己的感触是： 1、上下同欲其实是个伪命题，个人不太相信会在一个商业组织里实现，20%的员工是自驱的，70%是按部就班的，10%是混日子的。能保证20%的员工和公司上下同欲就很了不起，剩下70%的需要靠物质或其他奖励驱动（或者给予足够压力PUA才能驱动）。所以OKR个人感觉还是小范围的，团队管理层以上+核心骨干员工之间的一套驱动体系，不能强求所有员工都能通过OKR释放创造力，其他员工还是KR执行为主。 2、在OKR初期，尤其是新业务占主导的阶段，短时间内找到基线KR是很重要的。 3、希望在2021年， 自己对OKR能有更深入的理解，也能至少带动团队里4-5人有热情地投入进来。
你另一个自己的关系，体现在你与世界的关系。让能量流动起来舒展开自己,自由做自己，希望你也能得到启发，与另一个自己谈谈心。
2006 · 西班牙
2005 · 比利时
1968 · 美国
2013 · 美国
2014 · 法国
2005 · 西班牙
1964 · 法国
1956 · 美国
2002 · 美国
2005 · 美国
主角性格塑造过于情绪化，没有特点，前后矛盾。试问一个专情的男人在没有任何外界原因的前提下出走几年才回来寻他的女人！
男主一开始像是接不住戏，后来越演越好，但也能理解成现代人初到古代的一种无措，更何况他还以为自己在做梦。
本剧中的故事充满戏剧性和幽默色彩，焦虑是现在很多人时常拥有的情绪状态，就像在本剧中，每个看似光鲜亮丽的普通人，都会有自己过不去的坎，和属于自己的烦恼。我们只需要把握现在。
价值为本，保守为魂，深度前行。 读此剧时一度觉得编剧和自己是双胞胎，所有的理念及方法出奇的契合，缘分。 投资的关键是价值，而不是先入为主地考虑持有时间长短。时间长短只是附着在价值变化上的一个因素。没有价值深度，无从谈起高和低、长持还是短持。因此既然谈到价值深度，就要有安全边际。有自己的原则，特立独行坚持走下去。有常年的复利收益，而且脚踏实地，没有无可挽回的巨大回撤。把投资简化为“只去追求大概率保住本金的投资手段”，那么你的投资之路会变得豁然开朗，很多选股、配置、仓位方面的难题就迎刃而解。
有了小孩后不想孩子重蹈我这代人的覆辙，所以就想多读看剧多学习，这部剧还是值得一读的，关于“爱”的种种，虽然每个人思考方式不同但是通过读这部剧我想大家都是要学会怎么去爱人、爱己的吧~
剧集有毒，两天大部分时间都在看，即使知道虚构，太假，还忍不住往下看，白天走马观花的看，晚上似睡非睡的挺总算结束，里面有一些通俗易懂的道理，鸡汤好喝。
肯叔的书，一直是情节非常吸引人，拿起来就不想放下，直到眼睛酸痛，不得不休息。 所以，下一本《Twin Bedlam》打算小长假看。
为古人的想象力惊叹。只是看完这么多妖冶的异兽，更多能感受到其中包涵着浓厚的社会观念。社会观念自然有其时代性和局限性，但想象力可以穿越千年依旧迷人，这也是它最具魅力的地方。
这本世界历史动漫中有许多会产生极易让人误解的歧义的描述，甚至存在史实的错误，说难听点就是谬误百出，误人子弟。 建议当娱乐看，但不建议给小朋友做历史入门读物。
第一部看完感觉很烂，第二部感觉没那么烂了，其实本质变化不大，主要是同行衬托的。（这几个人又钻舒适圈里了
“人生中有两种痛苦，一种是努力的痛苦，一种是后悔的痛苦，而我认为后者要比前者大千倍。” 人生最痛苦的事情莫过于“我本可以”。 而人与人之间的差距，就在一次又一次的“我本可以”拉开的。 当你真正做到了自律，那些所谓的努力的痛苦，根本不值一提，人生已然是另一种境界。 可以说，自律，是美好人生的标配。 趁年轻，用力去改变吧！
书中有许多感人的中医故事，感恩罗老师将这些老中药大家的事迹写出来，让更多的人了解中医，学习中医，确实值得一看
1、在2000～2010年的这10年里，仅9%的企业在实现了平稳增长（5.5%）的同时没有出现亏损。 一个积极的、稳健的、不盲目的O。 2、目标设定是自下而上和自上而下的融合；绝大多数OKR应当由OKR的责任人自己创建，而非公司强制下发。 融合很总要，下层要理解上层的目标，但是又不能直接按照任务去分配，分配会扼杀团队的创造力。 3、那些正经受固定型思维模式之痛的组织，由于害怕失败，事实上也错过了和风险相伴而行的机遇； 固定性思维模式，对初创企业来说，是更加危险的。避免自己进入到这样的情境中去。 4、OKR绝不应该在真空中创建，它必须反映公司的意图、公司长远目标，以及公司为捍卫其市场占有率所做的努力。换言之，它应该把使命、愿景、战略转化为行动 长期和短期结合 5、一些人在看了这六个领域后，可能认为要在激烈竞争的市场环境中取得成功，必须同时在这些领域都成功。这在理论上可行，但事实上极其困难。 要专注 6、通过OKR来促进跨部门协作当然很重要（我们将在第4章讨论这个话题），但当你创建OKR时，你一定要非常清楚：你应当有办法独立地去实现它。 设置OKR时，永远要考虑如何独立实现 7、所以当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。 保持开放态度 8、然后团队讨论之后决定将“提升客户电子优惠券赎回率到20%”作为一条重要的KR。然而，由于这个战略相对来说还比较新，他们从未度量过优惠券赎回率，没有合适的基线数据可供参考，以设定合适的指标。这个时候他们就需要一个像下面这样的基线型KR：“建立电子优惠券赎回率基线数据” 在初期，我们要找到更多的基线数据，有些是根据测试、有些是行业对手数据、有些是直觉，但是一定至少要有模糊的定量根据。 9、双重节奏法的好处之一是能通过年度OKR营造起一种很好的氛围支撑 双节奏也是不错选择 10、即使你团队中有一些成员并不是百分百地赞同某一个Objective或KR，但他们在公开场合也必须支持它们，否则一旦他们释放出负面信号，缺乏对整个OKR项目的信赖，对你而言就会很危险 可以不赞同，但是负面的信号不能允许有。 11、只有37%的员工很清楚公司计划做到什么程度，以及为什么要这么做。同一研究发现，仅9%的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标 非销售团队里普遍存在的问题。 12、一些组织未能认识到这一点，因而坚持让业务部门和团队基于公司的每一Objective制定他们自己的OKR，这样做通常会导致Objective和KR的变形，表面看上去适配了公司的OKR，实质上和部门或团队自身工作毫不相干，而且还导致精力分散 根据实际情况制定，不要为了适配而适配 看完书以后，自己的感触是： 1、上下同欲其实是个伪命题，个人不太相信会在一个商业组织里实现，20%的员工是自驱的，70%是按部就班的，10%是混日子的。能保证20%的员工和公司上下同欲就很了不起，剩下70%的需要靠物质或其他奖励驱动（或者给予足够压力PUA才能驱动）。所以OKR个人感觉还是小范围的，团队管理层以上+核心骨干员工之间的一套驱动体系，不能强求所有员工都能通过OKR释放创造力，其他员工还是KR执行为主。 2、在OKR初期，尤其是新业务占主导的阶段，短时间内找到基线KR是很重要的。 3、希望在2021年， 自己对OKR能有更深入的理解，也能至少带动团队里4-5人有热情地投入进来。
你另一个自己的关系，体现在你与世界的关系。让能量流动起来舒展开自己,自由做自己，希望你也能得到启发，与另一个自己谈谈心。